Psychologie des Untergangs – und was wir trotzdem als H&K tun können
Von Arne Heykes
Ich ertappe mich oft bei demselben Gedanken: Wir stehen uns als Menschheit selbst im Weg.
Wenn ich Nachrichten verfolge, politische Entscheidungen lese oder wirtschaftliche Strategien beobachte, habe ich das Gefühl: Das ist nicht zu Ende gedacht. Ja, vieles mag ökonomisch oder machtpolitisch richtig erscheinen – aber dabei verlieren wir, wer wir eigentlich sind.
Ein kleines und vielleicht auf den ersten Blick banales Beispiel – aber irgendwie steckt so viel darin:
Neulich war ich auf einem Schafhof. Die Schafe wurden geschoren – und ein Großteil der Wolle landete im Müll. Nicht, weil sie unbrauchbar war, sondern weil es sich wirtschaftlich nicht lohnt, sie zu sortieren. Da wurde mir bewusst: Wir rechnen Aufgaben heraus, die gesellschaftlich sinnvoll wären, weil sie in keinem ökonomischen Raster Platz haben.
Ähnlich geht es mir bei politischen Gesten. Wer sich wann mit wem trifft, wie Staatsbesuche inszeniert werden – vieles wirkt, als würden Werte und Menschlichkeit leise geopfert.
Das hat mich zu der Frage gebracht: Gibt es psychologische Muster, die erklären, warum wir als Menschheit gegen besseres Wissen Entscheidungen treffen, die uns selbst im Weg stehen?
Die Psychologie des Untergangs
Wenn man die großen Krisen unserer Zeit betrachtet – Klimawandel, wachsende Ungleichheit, geopolitische Konflikte, technologische Risiken – dann könnte man meinen: Es fehlt uns an Wissen, an Technik, an Ideen.
Doch das stimmt nicht. Wir wissen sehr genau, was zu tun wäre. Wir verfügen über die Ressourcen und Technologien, um Lösungen umzusetzen.
Das Problem liegt tiefer: in den psychologischen Mustern, die unser Denken und Handeln prägen.
Sie sind uns so selbstverständlich, dass wir sie kaum bemerken – und doch bestimmen sie, wie wir als Gesellschaft, in Organisationen und als Einzelne Entscheidungen treffen.
Diese Muster haben uns als Spezies geholfen, zu überleben: Sie sind evolutionär verankert, weil sie in kleinen Gruppen kurzfristige Vorteile verschafft haben. Doch in einer global vernetzten, hochkomplexen Welt wirken sie destruktiv. Was früher sinnvoll war, führt heute in Sackgassen.
Im Folgenden sieben zentrale Phänomene, die erklären, warum wir uns selbst im Weg stehen – und warum es so schwer ist, das zu durchbrechen.
Kurzfristdenken (Present Bias)
1
Beschreibung: Menschen gewichten unmittelbare Vorteile viel höher als langfristige Risiken. Unser Gehirn ist darauf programmiert, das Naheliegende zu bevorzugen – ein Überlebensinstinkt aus Zeiten, in denen das Morgen ungewiss war.
Beispiel: Politik investiert lieber in kurzfristige Konjunkturprogramme oder Steuersenkungen, die Wählerstimmen sichern, als in langfristige Reformen für Klimaschutz, Bildung oder Gesundheitssysteme. Unternehmen setzen auf Quartalsgewinne, auch wenn dadurch Zukunftsfähigkeit verspielt wird.
Lesetipps: Daniel Kahneman – Schnelles Denken, langsames Denken; Gerd Gigerenzer – Risiko.
Tragödie der Allmende
2
Beschreibung: Wenn Ressourcen allen gehören, werden sie oft übernutzt – weil der individuelle Vorteil stärker wiegt als die langfristigen Kosten. Jeder Einzelne denkt: „Mein Anteil macht keinen Unterschied.“ In Summe führt das zur Zerstörung.
Beispiel: Überfischung der Meere: Solange einzelne Fischer profitieren, sinkt der Anreiz, nachhaltig zu handeln. Oder Grundwasserknappheit in Kalifornien: kurzfristiger Gewinn für einzelne Farmen, langfristiger Schaden für alle.
Lesetipps: Garrett Hardin – The Tragedy of the Commons; Elinor Ostrom – Governing the Commons.
Normalcy Bias (Verdrängung)
3
Beschreibung: Menschen unterschätzen die Wahrscheinlichkeit und das Ausmaß von Katastrophen, weil sie davon ausgehen, dass die Zukunft ähnlich verlaufen wird wie die Vergangenheit. Das schützt kurzfristig vor Angst – verhindert aber vorausschauendes Handeln.
Beispiel: Blockbuster lehnte die Übernahme von Netflix ab, im Glauben, das Geschäftsmodell „Videotheken“ bleibe stabil. Auch in der Klimapolitik sehen wir: Trotz klarer Prognosen handeln Gesellschaften so, als ginge es immer weiter wie bisher.
Lesetipps: Nassim Nicholas Taleb – Der Schwarze Schwan; Rebecca Solnit – A Paradise Built in Hell.
In-/Out-Group-Denken (Polarisierung)
4
Beschreibung: Unser Gehirn ist darauf ausgelegt, zwischen „wir“ und „die anderen“ zu unterscheiden. Das stärkte früher den Zusammenhalt kleiner Gruppen – heute führt es zu Nationalismus, Polarisierung und Misstrauen.
Beispiel: Die zunehmende Spaltung zwischen Demokraten und Republikanern in den USA. Auch während der Corona-Pandemie war nicht die wissenschaftliche Datenlage entscheidend, sondern die Gruppenzugehörigkeit: Impfungen wurden für viele zur Frage von Identität.
Lesetipps: Jonathan Haidt – The Righteous Mind; Armin Nassehi – Muster.
Hybris & Overconfidence
5
Beschreibung: Menschen neigen dazu, ihre Fähigkeiten und ihre Kontrolle über komplexe Systeme zu überschätzen. Diese Selbstüberschätzung führt zu riskanten Entscheidungen und blindem Vertrauen in Technik oder Märkte.
Beispiel: Vor der Finanzkrise 2008 waren viele überzeugt, dass Immobilienpreise „nie“ fallen würden. Heute hören wir oft die Annahme, dass neue Technologien (KI, Geoengineering, Biotech) automatisch alle Probleme lösen – ohne die Risiken ernsthaft abzusichern.
Lesetipps: Nassim Taleb – Antifragilität; Philip Tetlock – Superforecasting.
Kognitive Dissonanz
6
Beschreibung: Menschen ertragen Widersprüche schlecht. Statt das eigene Verhalten oder Denken zu ändern, reden wir uns die Dinge schön, bis sie ins Selbstbild passen. So halten wir Unangenehmes von uns fern – blockieren aber auch Veränderung.
Beispiel: Manager:innen, die an gescheiterten Projekten festhalten, weil Eingeständnisse schmerzhaft wären („Sunk Cost Fallacy“). Gesellschaftlich sichtbar beim Klimawandel: „So schlimm wird es nicht“ oder „Wir sind zu klein, um etwas auszurichten“.
Lesetipps: Leon Festinger – A Theory of Cognitive Dissonance; Carol Tavris & Elliot Aronson – Mistakes Were Made (But Not by Me).
Kognitive Dissonanz
7
Beschreibung: In hierarchischen Strukturen haben sich Dominanzverhalten und Machtansprüche evolutionär bewährt. Doch in komplexen Organisationen führen sie oft zu destruktiven Konflikten.
Beispiel: Autokratische Führung: kurzfristig effektiv, langfristig zerstört sie Vertrauen und Innovation. Geopolitisch sichtbar in Machtkämpfen, die Eskalationen riskieren, anstatt Kooperation zu fördern.
Lesetipps: Friedrich Glasl – Konfliktmanagement; Frans de Waal – Der Affe in uns.
Unsere Rolle: klein, aber wirksam
Man könnte sagen: „Und was hat das mit Heykes & Karstens zu tun?“
Auf den ersten Blick nicht viel. Wir sind ein Beratungsunternehmen mit rund 20 Menschen. Kein Global Player, keine Milliardenbudgets.
Doch genau darin liegt unsere Stärke.
Wir arbeiten in Organisationen, Teams und mit Einzelnen an genau den Mustern, die auch die Menschheit im Großen gefährden.
- Consulting: Wir helfen Führungskräften, Zukunft vor Quartal und Kooperation vor Ego zu stellen.
- Akademie: Wir schaffen Lernräume, die Reflexion statt Verdrängung fördern.
- Coaching: Wir begleiten Einzelne, Muster zu erkennen und Verantwortung zu übernehmen.
- Location: Wir gestalten Räume, in denen Vertrauen entsteht – nicht Misstrauen.
- Events: Wir schaffen Erlebnisse, die Gemeinschaft stiften und Haltung emotional verankern.
Systemtheorie als Haltung
Wir verstehen Organisationen als Systeme, die ihre Muster reproduzieren. Kleine Interventionen an den richtigen Stellen können große Wirkung entfalten.
Unsere Arbeit ist Musterdurchbrechung: wir beobachten, verstehen, erklären – und schaffen Räume, in denen Neues möglich wird.
Konstruktivismus als Brücke
Wir gehen davon aus, dass jeder Mensch seine eigene Realität abbildet. Deshalb brauchen Antworten, die in unterschiedlichen Logiken Sinn ergeben. Genau das machen wir: Geschichten und Formate, die aus verschiedenen Perspektiven plausibel sind – und dadurch Brücken schlagen.
Unsere Werte als Gegengewicht
- Transparenz – gegen Verdrängung und Dissonanz.
- Always Beta – gegen Normalcy Bias, wir halten Wandel aus.
- Kundennutzen – gegen Kurzfristdenken.
- Verantwortung – gegen Aggression und Hybris.
Verantwortung annehmen
Oft höre ich den Satz: „Was bringt es schon, wenn ich etwas ändere? Ich allein kann die Welt doch nicht retten.“
Das ist verständlich – und zugleich einer der gefährlichsten Gedanken. Denn genau hier nehmen wir uns aus der Verantwortung.
Die Wahrheit ist: Hier liegt einer der größten Hebel.
Wenn wir Muster erkennen, können wir sie auch verändern. Jeder kleine Schritt – in einer Organisation, in einem Team, im eigenen Verhalten – bricht ein Muster. Und Muster sind ansteckend.
Deshalb sagen wir bei Heykes & Karstens: Auch wenn wir klein sind, nehmen wir die Verantwortung an.
Wir wollen Räume schaffen, in denen andere sehen: Es lohnt sich, Verantwortung zu übernehmen. Es lohnt sich, Muster zu hinterfragen. Es lohnt sich, Haltung zu zeigen – selbst wenn es unrealistisch aussieht.
Denn genau so verändert sich die Menschheit: Nicht durch einen großen Knall. Sondern durch viele kleine, bewusste Entscheidungen.
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